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孩子王徐伟宏:数字化时代如何更好的为用户创造价值?

作者: | 发布时间:2019-10-13 01

  “一个创造价值的过程是从用户开始再到用户结束,用户从有需求到寻找、互动、参与、口碑、传递到另外一个用户,然后又产生了一个新的购买。”2017年1月12日,在由母婴行业观察主办的“再出发•2016中国母婴企业家领袖峰会”上,孩子王CEO徐伟宏对数字化时代母婴行业及用户的几大变化做了剖析,视角新颖,观点深刻。

  孩子王:中国新家庭的全渠道服务商

  因为没有在用户以外的领域宣传特别多,过去这几年以线下为主的烙印让孩子王不怎么受关注。孩子王,不是称王称霸的意思,是孩子喜欢的头头,有一点调皮捣蛋,但不一定各项全能,“kids want”的意思是孩子们想要,这个是孩子王的初心。在创立孩子王之前我就已经在零售领域里面打拼了差不多十六七年了,之前一直做家电零售,2009年正式开始做孩子王这个项目,到现在刚好七年。在2016年年末的时候我们把上一个七年的孩子王定义成一家经营顾客资产的数据公司,现在孩子王被定义成中国新家庭的全渠道服务商。

  回想这六七年里,我们只干了一件事,就是到顾客当中去,从会员里面来。这跟上一个十年做家电的时候差得特别大,之前别人问,你觉得家电跟母婴有什么不一样?以前做家电的时候,供应商基本都是百亿以上的九乐棋牌公司,在资源的获取上根本不用花多大的力气,有点像做平台、连锁的。而婴行业比较分散,不同的分类里面超过5亿规模的企业算是蛮大的。

  消费市场的两个变化

  为什么会把孩子王这样来定义?其实在2009年,消费市场就有了两个很明显的趋势:

  一、消费者的数字化

  在以前,消费者没有被数字化的环境下面,资源的重要性几乎是唯一的选择。2009年是阿里巴巴双十一的第一年,那时候无论线上还是线下,都是很好的时机。

  二、消费升级

  曾经的卖场是卖东西的地方,消费升级之后是卖生活的地方。现在孩子王在全国16个省90个城市开了180个5000平米的店,无一例外都是在10万平米以上的场景里面。

  数字化这个东西是致命的。以前开店基本会选择一个比较好的市口,拿一些独家代理的产品,卖一些惊爆的价格,这盘生意就算做成了。消费者数字化之后曾经的商家和消费者之间的关系发生了颠倒,成为消费者主权时代。获客真的存在吗?用户有忠诚度吗?用户的心智能被我们改变吗?这些问题问得非常好,我们也在苦苦追寻这样的答案,我试图回答,最后的答案可能大家有点失望,用户永远不属于你,只能靠近用户,不能说获取了用户,获取这个概念本身就是错误的,用户不是商品,不是给他一点利益就能够获得他。

  企业到底应该怎么来生产?

  以用户为起点的生产方式

  在B2C的时候,企业生产方式像一个房子,这个房子的房顶就是老板定的目标KPI——明年要做多少生意、进多少地盘、发展多少会员。有两根柱子——经营和管理,这两根柱子按照不同的角色分工,经营负责规模的扩大、毛利的提高,管理负责风险和成本。经营对应的部门就是采购、运营、市场,管理对应的部门就是HR、财务和行政。大家按照不同的分工把KPI做分解,最后作用在渠道、媒体、员工身上,最后传递给用户。

  治理一家公司,预算和授权这两件事必须要干,这个过程白金会当中的流程等都是为目标服务的,所以以前这个似乎非常有逻辑、很严谨的架构,但在今天这一套东西已经毫无价值了。因为以前,商家在消费者前面真的需要这样一套系统把一些独特的资源传递到社会上去,消费者接收到的都是经过筛选过的,可能被商家筛选过,可能被地理位置筛选过;今天生产方式变成用户有需求,然后搜索,参与进去,互动体验,产生一个口碑,又传递到另外一个用户,所以我们可以看到,一个创造价值的过程是从用户开始再到用户结束,用户从有需求到寻找、互动、参与、口碑、传递到另外一个用户,然后又产生了一个新的购买,这个时候企业在这里面已经没有位置了。以前,企业是要定位的,要找到代理的产品,找到好的资源,然后去利用效率和成本把规模扩大,卖给更多人。而今天最大的变化是用户,用户就是全部,生产、资源配置、组织形态都是围绕用户去做的。

  孩子王是怎么做的?整个组织架构就三个板块,用户研究、用户支持、用户经营,在对应的三个板块里面没有具体的部门,而是把整个公司的资源分配在获取、分类、互动、增值和评估等职能部门。因为今天用户跟企业的位开元棋牌置发生了变化,以前的生产方式和今天的生产方式,从起点是不一样的,以前的起点是从企业开始,设计、定位传递给用户,今天是从用户开始的。

  以关系、场景和内容为导向的生产要素

  生产方式里面最重要的东西是生产要素,以前讲生产力的三个要素,包括生产资料、生产工具、劳动者。今天欧博平台的生产要素跟以前比,因为生产方式的不同、生产要素的不同,以前的生产要素只有一个,供应链,导购员、物流什么都给你搞定。在生产要素上以前只要获得资源就可以了,统称为流量。根据我们的实践得出,今天生产要素变成了关系、场景和内容。12月份我们公司也组织了一次比较大型的会议,把孩子王重新定义成中国新家庭的全渠道服务商,把关系、场景、内容和数字化作为整个公司最重要的关键词。

  全渠道服务商与多渠道服务商的区别

  说一下服务,我算是有一点发言权的,做了十多年,算老司机。以前的服务都是带有商业目的的,包括售前、售中、售后三个服务环节,每个服务环节都能够创造出营销机会,甚至再把它换个角度看,以前的售前、售中、售后服务才是伪命题,不能称之为服务。如果信息透明要什么售前服务?如果流程足够人性化要什么售中服务?如果产品质量足够好,要什么售后服务?

  现在,全中国有超过5000个注册育婴师集中在孩子王的APP社区欧博平台中,这5000个注册育婴师全部数字化,在社区里面提任何一个问题,两三分钟之内一定有一个在场景里面有实践的人给你答案,而且数字化不仅仅是回答这个问题。

  有很多企业,无论是母婴行业的还是家电圈的,都想干全渠道,但绝大多数的全渠道是多渠道——线上想干线下,线下想干线上,这就是全渠道。我认为全渠道只有一个标准,就是看线上线下的用户是不是同一群用户,如果是的话,就算是全渠道,否则是多渠道。而多渠道带来的结果是什么?很多公司一开始干劲很足,预算有很大一笔钱,做到后面没有了,因为它突然发现线上面临的对手是阿里、京东,花的时间和钱已经远远超过了我们的想象,一两天获得了一个爆款的流量第二天又没了。

  全渠道运营的三个目标

  孩子王差不多线上线下90%的用户是相同的。全渠道运营我们有三个目标:

  一是随时随地实名贴切地提供服务。随时随地是解决线上和线下不足的部分,实名就是必须知道用户线上叫什么名字线下叫什么名字,不知道的不提供服务的。贴切是因为母婴是一个比较窄的市场,是一个垂直领域,数据的规律大过了比较宽泛的0到100岁服务公司数据的规律,所以我们可以提供贴切的服务。

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  二是让资源在流动当中可以被安排掉。这恰恰是数字化,数字化背后是效率的共享。很多公司都有营销费用,可是这个钱到底花的效率高不高?不知道。今天孩子王有一个实践,我们把绝大部分的营销费用分到了5000个客户端,在场景里面对面的完全碎片地根据需求把资源分配给用户,通过数字化其实共享了一些有可能被浪费的闲置的资源,所以今天的孩子王不仅仅共享的是用户、商品。今天这个订单下到这个店,这个店没货,通过电商买了,很快把货发出去,这个货是沉默在那里,通过数字化共享出来了,在线是一种共享。所以这是我们要解决的第二个问题,通过数字化让所有的资源在线,让更多人共享,流动起来。

  三是实现点对点数字化的连接。过去这七年,尤其是2015、2016年是迷思特别重的两年,可能很多人把工具理解成了商业模式,把泡沫理解成是一种发展趋势,认为泡沫就是趋势,一头扎进去,怎么劝都劝不住。其实工具就是工具,工具不是商业模式。

  数字化时代,只能靠近用户

  今天的消费者跟以前比有一个最重的标签就是“数字人”,孩子王总部有超过一半的人是大数据和互联网的研发人员。最近这些天孩子王又实现了线下商品的扫码购,在店里看到任何一个东西一扫就走,我们今天在线下收集上来的数字化的用户评价是每天以万为单位的,未来到店里一扫,就知道这个商品以前买过的人的评价是怎样的,跟线上购物的体验是一样的。

  在数字化时代,孩子王的解决方案是什么?是工程师+育儿师,每一个会员白金会的背后站了两个人,一个是工程师,让顾客在数字世界里面的效率得以保证,另外一个是育儿师,说到底还是服务人。

  今天的用户一定不属于任何人,如果我们谈用户,没有任何资格跟阿里、京东这种以亿为单位的企业在一个空间里面生存。举个例子,两支队伍打仗,如果只是数字游戏的话,一方说我有十万人,另一方说我有五千人,虽然五千骑兵把十万人马干败的案例从古到今都有,但是今天的用户是不属于任何人的,你有再多也没用,今天关于商业模式的回答是,从用户开始到用户结束,你只能不停的靠近用户。

  关于快与慢的两点思考

  一、母婴产业、儿童产业是半公益性质的产业,我们常说十年树木百年树人,在母婴行业如果非常快的成为商业回报特别高的企业很难,因为进入的和决策的人是分离的。

  二、要以慢制快,今天如果实现某种商业机会能用慢的方式达到快的结果,你在母婴行业就成功了。因为如果慢到足够让一个用户产生绝佳的口碑,数字人的效率自然就发挥出来了,在数字时代,每一个人在一个网络里面都是一个节点,迸发的机会远远超过了曾经。