位置:首页 > 育儿新知 >

当时只有500万元的合生元是怎么做市场预算的?

作者: | 发布时间:2019-11-09 01

  每年11月,有很多公司开始做明年规划和预算了。请问各位BOSS 当你看到一份份EXCEL 表,上面密密麻麻一堆数据时,听着营销总监眉飞色舞的畅想时,你会不会有这样的疑惑:这钱花出去,真的有效吗?

  又或许,各部门领导聚在一起,开会讨论了一轮又一轮,眼看今年的第一个季度过去了,还没有一个清晰完整可执行的预算。最后,让个助理或文员如写作业似的加班凑数据交差。然后,老板,财务,营销团队负责人等等,依然一头雾水,预算也就不了了之,到头来,还是靠老板一个人一支笔决定所有的开销。而这样的故事年复一年的重复上演。

  为什么会这样?

  首先,企业不知道,到底应该谁来做预算,谁对预算负责?营销总监?市场部负责人?产品经理?还是财务总监?

  对于中小型企业,尤其初创公司,预算应该在BOSS自己心中,也就是老板对损失的承受能力。很多老板不愿给职业经理人明确指示,这样会让经理人一头雾水,摸不着方向。

  当企业成白金会长到一定时期,市场预算就应该是营销负责人的重要任务了。

  为什么是营销老总,而不是市场经理或产品经理,更不能是财务总监?当然,如果在大型企业,可以实行产品经理制。但对于中小型企业,燕玲建议还是由营销老总统一统筹,否则,资金和资源都分散,无法形成企业合力。

  营销老总要对销售业绩负责,同样,也要有对应的人权欧博平台,物权,财权。

  问题来了,营销老总怎样才能做好一份让BOSS满意且确实可行的预算呢?

  通常,我们是这样做预算的:

  第一步,设定目标,假定目标。可根据上一年度的销售额为参考依据,通过分析上一年度的各项销售指标,预计出这一年度的销售额。

  第二步,为目标分解的支撑体系,目标分解大体可从几个方面考虑即:拓展代理商,影响人群有多少;举行哪些类型的活动,做什么主题策划;推广策略;传播策略;市场活动;物资筹备,这样就形成六大体系:物资;策划;活动;团队;协调;传播。六大体系分析成熟后即可进行第三步;

  第三步,基于支撑体系的执行计划。执行计划的制定,应从五个方面着手,这五个方面分别是:时间;人员分工;资源;预期效果;执行要点。这样就能够保证整个年度计划可以有效进行。

  最后一步,基于执行计划所需要的费用清单,这份费用清单就基本上能够反映出年度预算大概是多少了。

  这似乎是一个非常完美的预算方案。可是,当营销老总带领团队加班加点做好这份预算,交给BOSS后,为什么就没有下文了呢。

  各位,你有没有发现,在这个看似完美的预算方案中,好像少了点什么?

  咱们不妨换位思考一下,如果这份钱是你自己出,你思考的重点是是什么?一定是你的损失承受能力,对吗?

  市场投入是一种沉没成本,每个BOSS都会想:如果销售业绩没有团队预期的那么好,我最大的损失承受能力是多少?如果你的预算已经完全超出BOSS的损失承受能力,他当然会犹豫不决了。

  营销人都知道,没有市场投入就没有理想的产出,那种搞一个模式或一个点子就能让公司产品大卖的事情,基本都是天方夜谭似的传说。

  怎样才能用有限的资源,换取更大的市场呢?

  首先,作为一个营销负责人,你需要找到BOSS真正的损失承受底线,就是知道你可以花多少钱。

  当然,你向BOSS问这个问题时,BOSS的回答往往是,明年你能做开元棋牌多少业绩?这时,你需要有两个很客观的预估,一个保守的,一个乐观的。把这两个值告诉B九乐棋牌OSS。

  营销老总很多是销售出身,已经习惯了与谈判对象博弈,往往在做预算是按最乐观的数据计算,而中华娱乐在跟老板定任务时盛京棋牌,又以最保守的数据承诺。

  殊不知,BOSS之所以能成为BOSS,多半也是销售高手,博弈对他来说,更是家常便饭。于是,时间和机会就在内部博弈中消失了。

  坦诚相待,是团队最宝贵的文化。市场如战场,你和BOSS就是一个战壕的战友。没有信任,就没有默契;没有默契,哪能打赢战争。同样,预算就好比战争期间的指挥路线图。如果没有清晰的作战图,你就只能被动挨打了。

  知道了自己最少能得到的弹药资源,你就可以真正开始做预算了。还记得毛主席是怎样指挥战争的吗?其中优势兵力,逐个歼灭敌人。我们做市场也是一样,一定要在一个局部领域占据绝对优势。

  当年营销大神史玉柱,以50万元做成了脑白金。而燕玲的老东家合生元,最初也只是用500万元,构建了今天的品牌奇迹。成功的秘诀都一样,集中资源做好一个局部样板市场,企业形成良好的现金流后,逐个复制扩大市场。

  做预算时有几个陷阱,要当心:

  1、资金分配没有重点

  一些公司把市场费规定得特别细,一个萝卜一个坑。发现市场机会时,很难划出资金来支持,也就很难抓住机会了。

  2、奖金提成占比太高:

  有些企业有一种认知误区,就是认为提成越高,销量越高,结果把所有的费用都拿去做提成奖励,尤其是终端店员奖励,认为只要给店员更高提成,店员就会首推自己的产品。

  燕玲最近对几百个随机分布在全国各地的店员做了一次调查发现,店员首推某个产品的原因,品牌认同和品质信任是最主要原因。只有9%的店员关注提成,这个比例甚至低于促销活动的13%。

  3、只考虑眼前效益,忽略中长期品牌建设;

  订货奖励,终端提成等等的确能快速拉升销量,但如果只靠这个就会发现路越走越窄。大家都知道合生元的妈妈100,当年燕玲给BOSS提出这个想法时,公司的年收入也才1.5亿。

  燕玲当时负责整个公司的市场费用预算和支出审核,当年有700多万的结余。那时合生元最大的市场投入就是电视广告,电视广告的效果也的确非常好。

  但每年电视媒体都在涨价,涨幅超过很多企业的成长速度。BOSS更担心的是,将来如果人们不看电视怎么办?于是,当燕玲提出建一个属于企业自己的媒体平台——妈妈100 的设想时,马上得到BOSS的认同。

  虽然做这个平台需要时间,且无法短期体现效益,但BOSS依然同意了燕玲的计划,从未使用完的预算中拨出一两百万来搭建妈妈100。如果没有10年中华娱乐前的规划和投入,也不会有今天的奇迹了。

  4、对重点策略没有持续投入;

  一些公司喜欢变化市场策略,今年推一个活动,明年又推一个活动。认为这样才有新意。其实,一个活动的执行宣导过程是非常复杂的,第一次做,很多人都不知道活动规则,执行效果自然大打折扣。

  如果每年都坚持下去,每次都能不断优化细节,团队执行就会不断累积经验,影响面也会更大,这样才能形成自己的独特优势。

  5、资金分配过于具体,没有预留机动部分;

  市场是变化的,变化总比计划快。因此,必须预留一部分机动资金,以防突发事件发生。

  6、在执行中不计算ROI,没有效果评估体系。

  ROI这个词,相信现在都不陌生了。做个电商运营的人,都会知道它的重要性。但很多传统渠道的营销人对这个概念还是很陌生,其实就是市场费用的投入产出比,也可以看成我们的费效比。

  另一个值得思考的问题是,如果品牌企业给渠道或销售团队的利润空间太大,可以用于市场运作的空间就很小,费效比很低。

  如果这样,只有两种选择:一是,不痛不痒的下去,继续处在被动挨打的地位;二是,把有限的资金集中在一个点上,牺牲利润,重拳出击,在某个局部做到最强,重新赢得江湖地位。